1 Шаг сортировка подразумевает одиночный выбор сдо

Содержание

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется 5 шагов:

  • cэири (整理) «сортировка» (нужное — ненужное) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
  • cэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать;
  • cэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
  • сэикэцу (清潔) «стандартизация» (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил;
  • сицукэ (躾) «совершенствование (буквальный перевод — воспитание)» (самодисциплина) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снижение числа несчастных случаев, повышение уровня качества продукции и снижение количества дефектов, создание комфортного психологического климата и стимулирование желания работать, унификация и стандартизация рабочих мест, повышение производительности труда за счёт сокращения времени поиска предметов в рамках рабочего пространства.

Концепция подразумевает, что каждый сотрудник предприятия — от уборщицы до директора — выполняют 5 правил; основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

Содержание

Шаги 5S [ править | править код ]

Шаг 1. Сортировка [ править | править код ]

Все материалы, оборудование, документы и инструмент сортируют на три категории:

  • нужные всегда — материалы, которые используются в работе в данный момент;
  • нужные иногда — материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
  • ненужные — брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы. В процессе сортировки ненужные предметы помечают «красной меткой» и затем удаляют из рабочей зоны.

Шаг 2. Соблюдение порядка [ править | править код ]

Расположение предметов отвечает требованиям:

  • безопасности;
  • качества;
  • эффективности работы.

Четыре правила расположения вещей:

  1. на видном месте;
  2. легко взять;
  3. легко использовать;
  4. легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержание в чистоте [ править | править код ]

Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.

  1. разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования;
  2. определить специальную группу, за которой будет закреплена зона для уборки;
  3. определить время проведения уборки:
  • утренняя: 5—10 мин. до начала рабочего дня;
  • обеденная: 5—10 мин. после обеда;
  • по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев.

Шаг 4. Стандартизация [ править | править код ]

Этот принцип требует формального, письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур. Необходимо создать рабочие инструкции, которые включают в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. Также следует вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

Шаг 5. Совершенствование [ править | править код ]

Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами, а также неуклонное совершенствование самой системы.

  • Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
  • Использование фотографий «До»/«После» для сравнения того, что было, и каков конечный результат.
  • Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S.

Внедрение [ править | править код ]

Одна из популярных методик внедрения системы предлагает разбить процесс внедрения на 5 этапов [2] :

  • ознакомление с принципами и принятие системы;
  • наведение порядка и делегирование ответственности;
  • регулярность действий и периодический контроль;
  • закрепление процедур и усиление требований;
  • постоянное совершенствование.

На очередном этапе фиксируется достижение определённых показателей по каждому из пяти слагаемых 5S, что позволяет придать внедрению планомерную форму и сократить сопротивление персонала изменениям. При таком подходе обеспечивается более полное вовлечение всех работников в процесс.

Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.

Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец Фредерик Тейлор. У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?

Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем — каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.

Читайте также:  Унитазы роса отзывы покупателей

Система "5С" на производстве, что это такое

Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового отношения к труду объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" — пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:

2. Соблюдение порядка.

3. Содержание в чистоте.

Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.

Этапы создания системы

Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.

Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.

Сортировка

У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской – где угодно) все предметы раскладываются на две стопки – нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.

Соблюдение порядка

Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.

Содержание в чистоте

Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают – с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.

Стандартизация

Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.

Совершенствование

Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа – это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.

Читайте также:  Блок схема питания видеокарты

Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.

Основные ошибки

Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:

1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.

2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.

3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.

4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.

5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.

6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.

Отзывы

Россияне, у кого введена система "5С" на производстве, отзывы об этом новшестве оставляют весьма неоднозначные. Отмечаемые плюсы:

  • приятнее находиться на рабочем месте;
  • не отвлекают от работы ненужные мелочи;
  • более четко идет рабочий процесс;
  • снизилась усталость в конце смены;
  • немного возросла зарплата за счет увеличения производительности труда;
  • снизился производственный травматизм.
  • проводя сортировку, заставляют выбрасывать все подряд;
  • стандартизация привела к увеличению бюрократии;
  • введение системы "5С" не на всех участках предприятия усугубило проблемы;
  • постановка на первое место системы "5С" отодвинула на второй план такие важные вопросы, как нехватка запчастей.

5C — это философия управления, с которой начинается эффективное производство и без которой оно просто не может существовать.

5С находится на втором месте после картирования по популярности использования в ТЕХНОНИКОЛЬ. Внедрение 5С мы начали в Компании около 10 лет назад и продолжаем до сих пор. Этот инструмент помогает добиваться удовлетворенности клиентов, лидерства в издержках, безопасности, высокой производительности труда. Проблемы не видны до тех пор, пока не организовано рабочее место. Чистка и уборка рабочего места помогает вскрыть проблемы, а обнаружение проблем — это первый шаг к улучшениям. 5С — это пять слов, начинающихся с буквы «с»:

Шаг 1 — «сортировка» — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Шаг 2 — «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Шаг 3 — «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.

Шаг 4 — «стандартизация» (поддержание порядка) — выполнение установленных процедур первых трех шагов.

Шаг 5 — «совершенствование» или «самодисциплина» (формирование привычки) — улучшение, поддержание результатов, достигнутых ранее.

Рисунок 1. Организация рабочего пространства по принципу 5C

Основные цели 5С:

  1. Обеспечение чистоты на рабочем месте.
  2. Экономия времени, главным образом на поиск необходимого в работе.
  3. Обеспечение безопасного труда, снижение числа несчастных случаев.
  4. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
  5. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
  6. Исключение всех видов потерь.
  7. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведет к увеличению прибыли предприятия и соответственно росту уровня дохода рабочих).

Шаг 1 «1С»

  1. Разделение всех предметов в операционной зоне на нужные и ненужные.
  2. Удаление из операционной зоны ненужных предметов.

Для удаления ненужных предметов из операционной зоны на первоначальном этапе внедрения мы использовали так называемую «кампанию красных ярлыков», когда на каждый предмет — кандидат на удаление — приклеивается или вывешивается красный ярлык (флажок). Все сотрудники подразделения, где проходила сортировка, были вовлечены в этот процесс, в итоге выявили предметы, которые:

  • должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
  • должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
  • должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Для предметов с красными флажками организовали «зону карантина», которую раз в месяц перебирали. Предметы, которые пролежали в зоне карантина свыше 30 дней, либо перемещали в место постоянного хранения, как правило, в складской зоне, либо продавали, а иногда и утилизировали.

Красный ярлык может представлять собой обычный красный стикер с нанесенной на него датой перемещения этого предмета в зону карантина, а может быть более сложный по форме: с информацией о подразделении, причинах перемещения в зону карантина, ответственных и т.д. Пример красного ярлыка на рисунке 2.

Рисунок 2. «Зона карантина» с помещенными в нее предметами с красными флажками

Ниже приведена таблица с рекомендациями по сортировке предметов с различной частотой использования в рабочей зоне:

Шаг 2 «2С»

Недостаточно один раз все разложить по местам, этот порядок должен соблюдаться всегда и всеми. При обходах рабочих мест на первоначальном этапе внедрения 5С возникало много проблем с возвратом инструментов, инвентаря на место. Прошло определенное время, пока подобрали оптимальное расположение для предметов в операционной зоне, которое позволило любому сотруднику легко использовать, быстро находить и возвращать на место документацию, инструменты, материалы, комплектующие. При маркировке места хранения предметов старались использовать принципы, позволяющие при первом же взгляде на любое из мест сразу определить, что там должно лежать, каково количество предметов и срок их хранения. Для этих целей использовали разные методы визуализации:

Читайте также:  Хакерский сайт бесплатных программ

1. Оконтуривание предметов — нанесение контура предмета на поверхность, где данный предмет должен храниться

Рисунок 3. Стол качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 4. Оконтуривание предметов на столе качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 5. Стенд с инструментом, слесарный участок, г. Юрга

Рисунок 6. Стенд с инструментом (вертикальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

Рисунок 7. Стол с инструментом (горизонтальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

2. Цветовая маркировка, при которой разным видам инструментов и приспособлений соответствуют разные цвета

Рисунок 8. Фото разъемов центрифуги с ответной частью, соответствующей по цвету, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 9. Цветовая маркировка трубопроводов на участке подготовки связующего, г. Хабаровск

3. Маркировка краской для выделения места хранения на полу и/или в проходах

Рисунок 10. Обозначение мест хранения пил в производственном цехе, г. Рязань

Рисунок 11. Слесарный участок, производство минеральной изоляции, г. Заинск

Рисунок 12. Открытая складская площадка, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 13. Склад запчастей, производство минеральной изоляции, г. Юрга

Маркировку краской применяют также для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Рисунок 14. Цех по производству минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 3 «3С»

Есть такая поговорка «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Конечно, содержание в чистоте предусматривает уборку рабочих мест, придание оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, но главное было в том, чтобы создать такие условия, при которых образование грязи и пыли сводилось к минимально допустимому количеству. Этот процесс продолжается до сих пор, на эту тему подается немало предложений по улучшению оборудования или рабочего места.

Казалось бы, все понимают преимущества уборки:

  • чистое рабочее место, на котором приятно работать (что повышает эмоциональное состояние работника и делает рабочее место более привлекательным);
  • постоянная готовность к работе всего, что может потребоваться для выполнения производственных задач;
  • обеспечение безопасности выполнения работ (например, пролитое машинное масло и лужи на полу могут привести к травмам);
  • обеспечение работоспособности оборудования (нет риска попадания пыли и грязи в работающие механизмы);
  • отсутствие брака.

Тем не менее, переход от убеждения к действиям, особенно на старых заводах с 50-летней историей, был совсем не легким. Во всех подразделениях проверки чистоты проводим в соответствии с заранее определенными критериями чистоты (чистота в офисе и в производственном цехе — не одно и то же), которые указываются в контрольном листе. В контрольном листе на ряде участков подробно описаны содержание и порядок работ по наведению чистоты, есть фотографии мест их проведения:

Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы прикрепили рядом с соответствующим оборудованием, чтобы быстро проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки.

Есть еще один простой инструмент для контроля стандарта чистоты рабочего места — это фотография рабочего места в том виде, в каком оно должно быть. Ниже пример.

Рисунок 15. Стандарт чистоты, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 4 «4С»

Стандартизация — создание единого подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель этого этапа — предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов. Стандартизировать — значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Ниже пример табличной части контрольного листка для производственного подразделения и офиса.

Контрольный листок для производственного подразделения

Контрольный листок для офиса

Выполнение требований 5С является частью профессиональной аттестации рабочих и ИТР и давно превратилось в общую культурную норму — от кабинета директора до производственных и вспомогательных помещений.

Рисунок 16. Стандарт рабочего места в производственной зоне г. Рязань

Рисунок 17. Доска 5С на складе готовой продукции, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 18. Стандарт рабочего места главного энергетика, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 19. Стандарт безопасности рабочего места, производство минеральной изоляции, г. Челябинск

Шаг 5 «5С»

Пятый этап — это совершенствование или самодисциплина, поддержание результатов, достигнутых ранее. Стабильность системы 5С зависит не от того, насколько хорошо внедрены процедуры первых четырех этапов, а от того, будут ли поддерживаться первые четыре этапа пятым.

В отличие от первых четырех «С» совершенствование нельзя внедрить как технику, результаты совершенствования не поддаются измерению, однако можно создать условия, которые будут стимулировать сотрудников на дальнейшую деятельность в рамках системы 5С. В Компании ТЕХНОНИКОЛЬ для этого применяются разные инструменты: лозунги 5С, плакаты 5С, информационные доски «БЫЛО»—«СТАЛО», рассылки 5С, визиты в подразделения, где внедряют 5С и др.

Рисунок 20. Плакаты 5С, производство минеральной изоляции, г. Черкассы

Рисунок 21. Фрагмент информационной доски 5С «БЫЛО»-«СТАЛО», г. Рязань

Рисунок 22. Закрепление персональной ответственности на складе готовой продукции, г. Заинск